降低成本是企业经营的永恒主题，但这个问题现在却显得非常重要而紧迫，尤其是对于进入微利时代的中国压缩机行业而言。越是紧张，越不能盲目，在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。
在实际成本降低过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕。企业成本降低的误区主要有以下几个方面：
误区一：对成本的概念认识模糊
很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。像压缩机这条价值链上，既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴如主机厂、电机厂、变频器厂形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。所以，成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是大成本，所以我们应多算成本大帐。
压缩机的一些零部件可以自制也可以外购，两者之间的差额就是决策成本中的差别成本。行业明星企业陕鼓动力为强化企业核心竞争力，从2006年以来，先后放弃了工装、工具制造、木型制作、运输业务、备料下料、常规加工制造等业务环节，2010年公司又放弃了铸造业务。仅此一项减法，每年可节约成本1950多万元。累计取消或弱化了 18个非核心业务制造端;减少近 1400 人；同时在服务端;运营端又新增强化 18 项业务，增加员工2000 多名。
误区二：采购成本盲目压价，导致原材料品质下降
一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，结果所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。
更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的没有错卖，只有错买。
误区三：将成本优势片面认为是单纯地降低生产成本
大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在压缩机行业，生产成本只是总成本的一部分，约占70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。
误区四：将成本降低视为供应链各环节的成本均最低
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到用户手中，一些管理者认为企业应追求所有环节支出成本的最小化。
供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和最优化带来成本削减的机会，追求总成本最优化。
误区五：各自为营，不顾整体，成本此消彼长
在召开年会时，我们常常可以看到这样的场景：各业务部门上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点，营销部门说营销成本要下降多少。但是，我们应该承认这个事实：首先，压缩机企业面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说压缩机和零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。另如试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应；将工厂设在靠近用户的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。这就是企业在降低成本时，因为缺乏整体规划，各自为营事，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。
误区六：将成本降低简单化
中国企业管理通常比较粗放，资源使用效率较低，因此，加强成本管理对于企业盈利至关重要。有的人将成本降低简单地认为是大刀阔斧地削减机构、精简人力、减少福利，并以此作为改革魄力的标志。实际上，降低成本的真谛是提高以货币计量的投入产出率，而不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。但让人遗憾的是，很多企业成本管理却步入误区，特别是在人力成本管理方面。其结果只能是逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行的人才培养基地。
误区七：忽略了产品开发、技术研发对产品成本控制的影响
产品设计往往兼顾市场竞争态势、用户需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。 因此，企业应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。
误区八：缺乏动态、全面分析成本的视角与规划
企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位。保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用。产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势，因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。中国是压缩机生产、应用大国，但并不是压缩机强国，在各个压缩机细分应用领域，其头部供应商大多是外国品牌。中低端压缩机企业缺乏技术、品牌和市场地位，在竞争中随波逐流，饥一时饱一时，但中低端压缩机企业恰恰是我国压缩机行业的主体。在企业技术创新、产业升级尚无大的突破的前提下，如何立足自身优势，避开短板，通过高效资源整合，从竞争中突围，并透过成本良性下降，赢得竞争利润，从而为下一步发展创造机会，则是压缩机行业必须共同关注与解决的问题。压缩机企业降本增效现存误区解读。